«Три кита» в сложных переговорах с подчинёнными


Одна из задач любого руководителя – это создание атмосферы, благодаря которой сотрудники с удовольствием ходят на работу. Грамотный управленец знает, как воодушевить, как мотивировать, как организовать труд людей. Но также он должен уметь наказать или уволить неэффективных сотрудников с минимальными потерями для компании. Эксперт нашей Академии, Павел Сивожелезов, рассказал о том, насколько важно найти разумный подход к управлению людьми, определил 4 модели поведения в переговорах и привел перечень возможных сценариев диалога с руководителем.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Сивожелезов Павел Петрович – Генеральный директор консалтинговой компании «Второй пилот», автор книги «Сложные переговоры с подчиненными»

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

«Три кита» - это красивый аналог трёх точек опоры. Если одна из трёх опор подведёт, то никакой стул, треножник, стол не сможет устоять. Представьте, что руководитель встаёт на твердь земли, а под ногами у него «три кита», которые описываются в этой главе. Если все они присутствуют, то руководитель сможет и устоять на тверди в сложных переговорах с любым из подчинённых и идти по этой земле вперёд к своим целям. Если же одного из «китов» нет, то руководитель либо очень неустойчиво и неуверенно себя будет чувствовать в переговорах с подчинённым, либо не сможет смело шагать вперёд, достигая целей вместе с командой. Что же это за «три кита»?


Полномочия на наказание и увольнение

Это вовсе не призыв «быть жёстким руководителем», «применять к подчинённым силу», «внедрять своё огнём и мечом» и т.д. Мой подход к управлению людьми основан не на этом. Он основан на проявлении заботы о подчинённых и точном исполнении руководителем своей роли. Если у Вас нет полномочий на наказание и увольнение, исполнять роль руководителя Вы полноценно не сможете. Роль лидера – да, вдохновителя и «мотиватора» – да, а руководителя – нет.

Да и как Вас будет воспринимать подчинённый, если он знает, что Вы при всём желании не сможете его уволить, или даже наказать? Вы тогда серьёзно зависите от его хорошего отношения и расположения к Вам и тому, что Вы ему говорите. Он знает, что Вы можете лишь просить, убеждать, мотивировать, вдохновлять его. Но слушать Вас или нет, сотрудничать с Вами или нет, делать то, что Вы от него хотите или нет – это полностью его выбор и его решение. Он это решает, а не Вы. Можно ли назвать Вас в такой момент руководителем? Большой вопрос.

Бывает ли такое? К сожалению, да. Когда? И что делать в таких случаях? Об этом Таблица 1.  Уточним, что речь идёт об отсутствии реальных, а не формальных полномочий. Имеет смысл читать эту таблицу, если у Вас действительно есть проблема с наличием реальных полномочий на наказание или увольнение. Если такой проблемы нет, переходите к следующему «киту». 

Таблица 1. «Возможные причины отсутствия полномочий на наказание и увольнение и возможные сценарии исправления ситуации»

Возможные причины, по которым у руководителя может не быть реальных полномочий на наказание и увольнение подчинённого

Возможные сценарии исправления ситуации

Вы были приглашены «со стороны» руководить сложившимся коллективом. И тот, кто Вас приглашал, не дает Вам, по факту, увольнять кого-либо, т.к. он давно и хорошо знает этих сотрудников. Хотя на словах может заявляться иное. А при наказаниях может заступаться за них, принимать их сторону.      

В переговорах с Вашим руководителем можно сначала занять роль «приглашённого в компанию для достижения результата».

Затем роль «отвечающего за результат».

Затем роль «не имеющего необходимых полномочий для достижения результата».

Затем поставьте перед Вашим руководителем выбор: «Дать Вам нужные полномочия и получить в Вашем лице «ответственного за результат» или не дать полномочия и закрепить за Вами статус «руководителя, который физически не может отвечать за результат».

Можно обсудить это всё и сразу. Но надёжнее будет получать полномочия шаг за шагом:

      1.       На подбор самостоятельно новых сотрудников

      2.       На материальное поощрение

      3.       На поднятие зарплаты

      4.       На перестроение системы оплаты труда и оснований для начисления бонусов

      5.       На вынесение взысканий за проступки

      6.       На увольнение после трёх предупреждений

      7.       На увольнение по собственному усмотрению

Возможный сценарий переговоров с Вашим руководителем:

1.       «Я хотел с Вами обсудить вопросы соответствия моих полномочий и ответственности. Скажите, Вы же меня пригласили для того, чтобы я достиг обговорённого с Вами результата?» Ждём или добиваемся согласия.

2.       «Сейчас ответственность за результат моего подразделения лежит на мне? Я отвечаю за результат»? Ждём или добиваемся согласия.

3.       «А любому руководителю, чтобы нести ответственность, нужны полномочия»? Ждём или добиваемся согласия.

4.       «А у меня сейчас полномочий, нужных для достижения результата, нет». Ждём вопроса в духе «Чего же Вам не хватает»?

5.       «Мне нужны полномочия на самостоятельное принятие решений по поводу…» (начните с малого и двигайтесь небольшими шагами). «Я смогу сейчас отвечать за результат, если Вы дадите мне такие полномочия. Пока мне необходимы именно они. Иначе я и рад, но просто физически не смогу отвечать за результат».

Ваш руководитель обладает властным характером, любит всё держать под контролем. И увольнения и наказания без его согласования невозможны. А согласования такие он давать не торопится.

В такой ситуации вести переговоры о расширении полномочий малоперспективно. Характер «надсмотрщика» или «герояодиночки» (термины Ицхака Адизеса[1]), который согласовывает всё, что можно и нельзя, исправить сложно даже ему самому. Не говоря уже про Вас. Поэтому остаётся только приспосабливаться к такой нечеловеческой атмосфере, и шаг за шагом увеличивать своё влияние.

      1.       Понять, что является ценностями для Вашего руководителя. Например, приверженность, результат, инициативность и т.д.

      2.       Посмотреть на то, в каких случаях он наказывает и увольняет, какими ценностями при этом руководствуется.

      3.       Научиться привязывать к этим ценностям решения о наказании или увольнении, которые Вы представляете ему на согласование. Да, самостоятельность Вы не получите, но, когда Вы научитесь влиять на своего руководителя, коллектив поймёт, что, фактически, полномочия на наказание и увольнение у Вас есть.

      4.       Опираясь на данные ценности, согласовывайте новые условия оплаты труда, новые регламенты и автоматические санкции  за их нарушение. Чтобы среда Вашего подразделения всё больше выходила из-под ручного управления Вашего руководителя.      

В Вашем подчинении могут быть результативные менеджеры по продажам или высококвалифицированные специалисты. Ваше руководство может просто бояться, что с их уходом компания потеряет в показателях. Поэтому и наказывать их может не позволить.

Прежде всего, Вам необходимо провести серьёзную работу для снижения субъективного и объективного «уровня незаменимости» данных сотрудников.

Далее шаг за шагом получать всё больше полномочий, действуя по аналогии со сценарием, описанным в данной таблице самым первым.

Ваш подчинённый может быть родственником, другом  Вашего руководителя или иметь на него личное влияние по какой-либо иной причине.

Здесь может быть два подхода к решению.

      1.       Получить права на равноценное отношение к данному сотруднику. Для этого поместить Вашего руководителя в роль «справедливого и беспристрастного».

Возможный сценарий переговоров с Вашим руководителем:

1)      «Я правильно понимаю, что я к Иванову могу относиться так же, как и ко всем остальным сотрудникам»?

2)      «То есть если мне, как отвечающему за результат, надо будет обоснованно его наказать, и он Вам пожалуется, то я могу рассчитывать, что Вы поддержите меня как руководителя?»

3)      «А если он будет негативно влиять на общий результат, у меня будет право его переместить из моего подразделения или уволить»?

Если от Вашего руководителя Вам так и не удаётся получить поддержки, то переходите ко второму сценарию.

      2.       Вывести такого сотрудника из Вашего подчинения. Для этого подумать, на какую имеющуюся или специально созданную должность (чуть более высокую или престижную) можно было бы его перевести. Возможные аргументы для Вашего руководителя: «С новой работой сотрудник явно лучше справится и принесёт больше пользы компании, чем сейчас, когда много его времени и сил уходит на…; мне сложно им управлять и добиваться от него результата, а если он будет в Вашем подчинении, его эффективность вырастет». Такой сценарий остаётся, если на успех первого не приходится надеяться.

Он подчиняется Вам функционально, но не административно. Допустим, Вы директор по маркетингу, и все маркетологи в филиалах подчиняются Вам функционально. Но административно они подчиняются директорам филиалов.

На первом этапе необходимо добиться от Вашего руководителя, чтобы все кадровые решения по подчинённым Вам функционально сотрудникам можно было принимать только с Вашего согласия. А именно: любые изменения в оплате труда, в условиях и режиме труда, принятие на работу, увольнение. Добиться права на согласование легче, чем права на назначение и увольнение. Так у Вас появится первый объём власти, опираясь на который, Вы сможете в дальнейшем увеличивать свой авторитет и объём полномочий.

Возможный сценарий переговоров с Вашим руководителем:

    1.       «Чтобы отвечать за итоговый результат, мне нужны инструменты влияния на сотрудников. Согласны?» Ждём или добиваемся согласия.

    2.       «Мне как руководителю необходимо, как минимум, согласовывать принятие, увольнение сотрудников, изменения в их оплате и условиях труда. Иначе какой я руководитель, если от меня в их судьбе вообще ничего не зависит? Согласны»? Ждём или добиваемся согласия.

    3.       «Вот проект приказа».

На втором этапе необходимо добиться от Вашего руководителя права влиять по собственной инициативе на систему и размер оплаты труда подчинённых Вам функционально сотрудников. Т.е. это право их поощрять, оценивать материально их работу, строить эффективную для Вашего управления систему оплаты труда.

Аргумент для руководителя:

«Чтобы полноценно управлять сотрудниками, мне как руководителю необходимо право влиять на их оплату труда. Согласны»?

На третьем этапе, уже получив немало власти, стоит завершить начатое. А именно, получить право по своему усмотрению объявлять этим сотрудникам административные взыскания и увольнять (юридически это «предлагать написать заявление об увольнении»), а также определять требования к должности и лично отбирать кандидатов.    

Аргументы для руководителя:

    1.       «Чтобы со своей командой достигать тех целей, которые перед нами стоят, я должен иметь возможность заменять неэффективных сотрудников. Согласны»?

    2.       «Поэтому мне нужны полномочия на наложение взысканий, принятие и увольнение сотрудников. Вот проект приказа».

Разделение на три этапа условно. Можно и за одни переговоры всё это обсудить. Но гораздо надёжнее делать это шаг за шагом, получая и оправдывая всё большее доверие от своего руководителя. Очередность этапов основана на том, каких полномочий обычно легче добиться с первого раза. Однако в Вашей организации может быть эффективнее другая очередность. Это зависит от права обычая, сложившегося в организации, и управленческого подхода Вашего руководителя.

Выменеджер проекта, участники которого не являются Вашими прямыми подчинёнными, а только в рамках проекта. И как менеджеру проекта Вам не даны реальные полномочия по их наказанию, не говоря уже об увольнении. А от каждого из них в месяц требуется не так уж много работы на проект, но им «не до неё», а Вас как руководителя они не воспринимают.

Необходимо добиться от Вашего руководителя, чтобы был документ (план проекта, приказ о проекте и т.д.), в котором были бы отражены, как минимум, две вещи:

1.                  Что столько-то часов в месяц (допустим, 5, 15, 27 и т.д.) данный сотрудник находится в подчинении у Вас как у менеджера проекта

2.                  Что в этой части (допустим, 15% рабочего времени=15% оплаты труда, можно и 5% рабочего времени=10% оплаты труда) Вы, как проектный менеджер определяете оплату его труда. Допустим, если качество на необходимом уровне и сроки выполнения задач соблюдены, то соответствующая часть зарплаты составит 100%. И, например, если качество есть, а сроков нет, то 60%, если сроки есть, а качества нет, то 30%, если ни того, ни другого, то 0%. Цифры условные, просто для понимания закономерностей оплаты.

Тогда у Вас, как у менеджера проекта, появляется статус руководителя, рычаги влияния, возможность создать для подчинённого проблемную ситуацию при невыполнении задач. В любой книге или стандарте по проектному менеджменту об этом говорится подробно. Однако на практике я много раз видел, что именно такого базового приказа по проекту в компании почему-то нет.

Возможный сценарий Ваших переговоров с вышестоящим руководителем:

      1.       «Я несу ответственность за проект»? Ждём или добиваемся согласия.

      2.       «Чтобы нести ответственность, я должен обладать полномочиями, верно»? Ждём или добиваемся согласия.

      3.       «У меня есть команда проекта, от которой зависит судьба проекта. Мне нужны полномочия по управлению ими, чтобы проект был сделан как надо, а я мог отвечать за него. Вы согласны?». Ждём или добиваемся согласия.

    4.       «Спасибо! Тогда вот проект приказа, который я подготовил в соответствии с мировой практикой проектного менеджмента».

 



Лучше ведите борьбу за будущее[2]. Пока ситуация не наступила, вести переговоры о ней и отстаивать свою точку зрения легче. Не дожидайтесь возникновения конкретной ситуации с конкретным подчинённым. Если Вы придёте с просьбой согласовать наказание или увольнение конкретного подчинённого, то это уже будут совсем другие переговоры. На них Вы придёте в роли «просящего согласовать», т.е. не имеющего полномочий. Кроме того, здесь будет обсуждаться конкретная ситуация и конкретный подчинённый, а не принцип распределения полномочий. Поэтому не ждите пока возникнет очередная ситуация, а начните переговоры именно на тему «Уравновешивания полномочиями ответственности».

В определённые моменты у Вас может возникать внутренний моральный выбор. Или смириться с тем, что полномочия Вам, несмотря на все попытки, так и не дают, и терпеть это всё дальше ради сохранения должности. Или уйти с этой работы туда, где Вы будете реальным, а не номинальным руководителем. Действительно, стоит ли держаться за такую работу? На этот непростой вопрос каждый ответит сам.

А лично мне нравится пример Виктора Степановича Черномырдина (не знаю, реально ли так было или это лишь легенда). Когда Борис Николаевич Ельцин приглашал его стать премьер-министром, он ответил примерно следующее: «Я соглашусь, но с одним условием. Если Вы отмените какое-либо моё решение, я сразу же кладу заявление на стол». Говорят, Борис Николаевич своё обещание сдержал.

Мой вывод из этого примера такой: работа премьер-министром величайшая ценность, но есть более высокие ценности, такие как чувство собственного достоинства, самоуважение, гордость за то, что делаешь, самостоятельность, рост авторитета, развитие своих управленческих навыков. И жертвовать этим ни ради какой работы, ни ради каких денег не стоит. Это моё мнение.      

Обладание реальными полномочиями на наказание и увольнение является первым «китом» в сложных переговорах с подчинёнными.  

Ощущение «силы безразличия»

Ценность и приём поведения в переговорах «Ощути силу в безразличии» сформулирован Владимиром Тарасовым[3]. Смысл в том, что в любой ситуации мы должны иметь как основной положительный сценарий развития событий, к которому мы и стремимся, так и резервный сценарий развития событий на случай, если всё «пойдёт не по плану». И этот резервный сценарий нужно создать такой же привлекательный, как и основной. Чтобы хотеть, но не нуждаться в результате. Например, я хочу заключить договор с потенциальным клиентом. Я сделаю всё для этого, проведу большую работу, ведь этот клиент может принести много прибыли.

Но если клиент откажется, выдвинет невыгодные условия, переговоры в итоге не дадут результата, то ничего страшного не случится, ведь я знаю, что буду делать в этой ситуации. Например, тщательнее подготовлюсь к следующим переговорам с этим же клиентом. Либо на основе выводов из переговоров перестрою стратегию переговоров, маркетинговую, ценовую или продуктовую политику для достижения успеха уже со следующими клиентами. Либо брошу силы на другого потенциального клиента или сегмент рынка, до которого всё «руки не доходили». И первый сценарий – хорошо. И второй сценарий – хорошо. Я безразличен к тому, какой из них сработает. Тогда я силён на переговорах, я не нуждаюсь в клиенте, не соглашусь на любые выставленные им условия, не позволю «выкручивать себе руки», не перейду к упрашиваниям или грубому давлению.

Для руководителя «сила безразличия» означает готовность в любой момент потерять 100% своих сотрудников. Представьте ситуацию. Вы утром в понедельник пришли на работу, а ни Иванов, ни Петров, ни Сидорова на работу не вышли. Как и все остальные Ваши непосредственные подчинённые. И больше не придут и трубку не возьмут. Ни завтра, ни послезавтра, никогда. Не важно по какой причине. Просто представьте во всех подробностях, что Вы оказались в такой ситуации. Так и напишите на бумаге:

ФИО 1, ФИО 2, ФИО 3, ФИО 4, ФИО 5… не вышли на работу и не выйдут. План моих действий.    

А теперь напишите, что Вы будете делать шаг за шагом, после того, как справитесь с охватившими Вас эмоциями.

Через какие каналы будете искать замену: службу управления персоналом, специальные сайты, социальные сети, знакомства в профессиональной среде и т.д.?

Какие требования Вы выдвинете к тому, кто заменит ФИО 1? Ведь Вы наверняка не всем были довольны в работе ФИО 1? Какие условия оплаты труда Вы предложите тому, кто его заменит? О чём Вы его сразу предупредите? Каких ошибок с ним уже не допустите? Какие плюсы сможете извлечь из его энергии и приверженности на первых порах? Что Вы сделаете, чтобы эту энергию и приверженность сохранить? Какими способами и методами будете обучать его? Сколько времени понадобится на передачу дел? Как Вы это организуете? На какие результаты через три месяца, полгода и год Вы сможете рассчитывать от данного сотрудника при реализации Вашего сценария?

Теперь напишите ответы на эти вопросы применительно к ФИО 2, ФИО 3 и т.д. Проделайте это и по отношению к тем сотрудникам, которые не являются Вашими прямыми подчинёнными, но чьего ухода Вы бы очень не хотели. Всё это займёт у Вас не более часа. Но, возможно, этот час станет одной из самых эффективных инвестиций Вашего времени. И Вы обретёте силу безразличия к уходу любого из Ваших подчинённых. Сценарий, в котором они все работают, для Вас желанен. Но и сценарий, в котором каждый, любой из них, все они покинут компанию в любой момент, для Вас, в конечном итоге, равно приемлем. Добейтесь этого. Найдите такие выгоды от их ухода, которые позволят уравновесить приемлемость этих сценариев.

Теперь, будучи готовым потерять любого из своих подчинённых в любой момент времени, Вы гораздо сильнее, чем раньше. Вы не позволите подчинённым игнорировать Ваши требования. Не уступите им, если это нецелесообразно. Справедливо накажете любого из них или проведёте с любым серьёзный или неприятный разговор, не боясь, что тот уволится. Сможете добиться внедрения любых изменений, т.к. их сопротивление Вам уже не страшно. Расстанетесь с любым из них, если это Вам потребуется. Иными словами, ментально Вы уже готовы поступать, исходя из целесообразности, т.е. от силы, а не от слабости.

Хотя психологически можете быть всё равно не готовы. Если для Вас ещё небезразличны реплики, эмоции, обиды подчинённых в ответ на Ваши справедливые и целесообразные действия. А вдруг он обидится? А вдруг он будет считать меня плохим руководителем? А вдруг она расплачется? А вдруг он ответит мне жёстко? А вдруг он будет давить на меня? Пока у Вас есть страх такого сценария, Вы психологически слабее Вашего подчинённого, который, видимо, не очень переживает о том, а что же Вы о нём подумаете? Вырабатывать силу безразличия к таким возможным реакциям  необходимо перед каждыми конкретными переговорами.

Как только Вы начнёте накапливать опыт успешных для Вас, но не очень приятных для подчинённых переговоров, Вы будете всё больше убеждаться, что ничего страшного после них не происходит. И тогда обретёте так необходимую каждому руководителю силу безразличия – второй «кит» в сложных переговорах с подчинёнными.

Сочетание уверенности и корректности

Вместе с моим партнёром Игорем Рызовым, с которым мы совместно написали книгу «Подготовка к «Управленческому Поединку» и сложным переговорам»[4], мы разработали модель, характеризующую типы поведения переговорщиков в ситуации прямого противостояния интересов. Модель универсальна. И нашу с ним статью[5] я привожу с небольшой адаптацией к данной книге. А потом прокомментирую, как она соотносится с ведением сложных переговоров с подчинёнными.

«Переговоры в ситуации «кто кого?», «по - твоему или по-моему?»

Когда за столом переговоров дело доходит до этапа «кто кого?», «по - твоему или по-моему?», стремления каждой из сторон достичь своего интереса, то начинается жесткая, а порой и непримиримая борьба. Почему же так происходит? Одной из самых важных причин, на наш взгляд, является то, что переговорщик при борьбе за взаимоисключающие интересы придерживается привычной для себя линии поведения, которая далеко не всегда эффективна. Мы предлагаем рассмотреть нашу классификацию типичных моделей переговоров в ситуации «кто кого?», а также следующих из неё рекомендаций по ведению переговоров.

Но сначала давайте посмотрим, что происходит во время борьбы «кто кого?». Во время переговоров, как и во время войны, есть два этапа – бой и маневры. Фон Клаузевиц сказал: «Бой - это измерение духовных и физических сил враждующих сторон путем их непосредственного столкновения». Так вот борьба «кто кого?» – это аналог боя. 

Мы выделили два самых важных, на наш взгляд, вектора, по которым можно измерить стиль переговорщика во время ведения им борьбы за взаимоисключающие интересы. Первый вектор – «корректность». Насколько человек в борьбе тактичен, проявляет  уважение к собеседнику и его интересам, заботу об оппоненте, о сохранении и улучшении отношений с ним, вежлив, не хамит, не переходит на личности, не совершает неэтичных поступков. И второй вектор – мотивация на достижение результата. Степень настойчивости, умения держать цель, добиваться её, отстаивать свои интересы.

Таблица 2. «Модель Рызова - Сивожелезова»

 Мотивация на достижение результата

 

Опираясь на эти два вектора, можно выделить 4 модели поведения в переговорах:

1.      «Подросток». Не замотивированные на достижение результата и при этом некорректные и порой даже хамоватые переговорщики. Мы такой стиль ведения переговоров назвали «подросток». Таким переговорщикам присуще следующее поведение: переход на личности, грань «Вы» и «Ты» они не замечают, могут хватать за руки, но при этом четкой цели в переговорах у них нет. Столкнувшись с более уверенным оппонентом, «подросток» убегает.

Такие переговорщики, как правило, редко достигают карьерных высот и руководящих должностей. Но Вы наверняка встречались с такими хамоватыми вахтёрами, таксистами и т.д. Столкнувшись с «подростком», важно проявить свою силу и ответить твёрдо и уверенно, помня, что бой - это измерение духовных и физических сил. Почувствовав, что Вы сильнее его духом, «подросток» сбавит обороты.

2.      «Робкий». Это люди, ведущие переговоры вежливо, уважительно, с заботой об интересах оппонента, но без необходимой твёрдости, уверенности, настойчивости, заботы о собственных интересах. Это, как правило, интеллигентные, мягкие люди. Они уважительны к оппоненту, думают о его интересах, но часто уступчивы из-за нехватки силы и твёрдости. Причина, в частности, может быть в том, что им не хватает требовательности, т.е. умения произносить требовательные слова, или они слишком зависят от мнения окружающих  о себе, чрезмерно пытаются им угодить, не выглядеть плохо в их глазах. Это приводит к стратегии избегания борьбы в переговорах.

Спорные вопросы такой человек либо не поднимает совсем, либо стремится быстро замять конфликт, сохранив хорошие отношения ценой лишних уступок. Именно уступка – это типичное для них завершение переговоров в ситуации «кто кого?». Своё поведение он всегда ловко оправдывает «наглостью оппонента», идеологией «мира во всём мире», утверждениями вроде «не нужно бороться и ссориться», «земля круглая», «я неконфликтный человек» и т.д.  И это мешает ему извлекать уроки, расти и добиваться успеха.

Эту модель можно охарактеризовать словом «робость». Первое, что мы можем порекомендовать тем, кто узнал в описываемой модели характерное для себя поведение – следовать ценности Таллиннской школы менеджеров «учись искусству говорить себе правду». Лучше признаться себе в недостатке твёрдости и уверенности, и направить свои действия и усилия на их развитие, изучать и осваивать приёмы управленческой борьбы. В частности, развивать у себя силу безразличия. Участвовать в «Управленческих поединках». На основе сценариев данной книги составлять собственные сценарии и практиковаться в их реализации.

Встретив же такой стиль переговорщика у своего подчинённого, не следует стараться выжать из него всё по максимуму, «навесить» все обязанности, какие только можно, платить зарплату трёхлетней давности. Хотя такой соблазн, естественно, есть.  Пообещав Вам всё, он, скорее всего, не сможет справиться с задачами качественно и в срок. Не добившись от Вас справедливой зарплаты, или даже не решившись попросить её, он может уйти в самый неподходящий момент.  Поэтому важно самому проявить заботу и о его интересах.

3.      «Танк». Люди, использующие данную модель в переговорах, проявляют необходимую и сверхнеобходимую настойчивость в достижении своих целей и защите своих интересов, в меньшей степени заботятся об интересах оппонента и будущих отношениях с ним. В большинстве случаев им свойственен подход подавлять других, считаться только с собой. Они могут позволить себе не слушать оппонента, перебивать его, проявлять язвительность и дерзость.

Как мы сказали выше, эта модель весьма часто используется в переговорах, и весьма часто приносит успех. Кроме того, она нередко молчаливо (и не только!) одобряется социумом. Действительно, по сравнению с моделью «робость», переговорщики, которые используют такую модель (назовём её «танк»), часто более успешны. Но серьёзный минус данной модели в том, что она ориентирована на сиюминутный результат, а не на выстраивание стратегических отношений. Кто из Вас любит лишний раз иметь дело с «танками»?

Как поступать, когда встречаешь «танка»? В первую очередь, оценить сильнее Вы его или нет. Если сильнее, то, вполне возможно, что, вступив с ним в бой, Вы одержите победу. А если нет – проиграете и получите имидж проигравшей стороны. Не стоит поддерживать его манеру поведения, отвечая на грубость грубостью. Лучше отвечать на выпады мягко, тем самым дезориентируя «танк», и вести поиск его слабых мест (аргументов, позиций и т.д.).

4.      «Лидер». Практика показывает, что  наилучших тактических и стратегических результатов достигают люди, которые умело сочетают заботу об оппоненте с уверенностью в отстаивании собственных интересов. Таким людям свойственен подход – иметь в виду свои интересы, но не ущемлять других.   В них сочетаются и корректность, и уверенность. И умение отстаивать свою точку зрения, и заботиться об оппоненте. Умение не поддаваться давлению, и, когда надо, оказывать его. «Лидер» слышит и понимает оппонента, адекватно оценивает ситуацию и управляет процессом переговоров. Он может быть и мягким, и жёстким, в зависимости от того, что целесообразно в настоящий момент. Он думает об оппоненте, о том, какое решение было бы выгодным для них обоих, и как повлиять на его поведение. Мягкий по форме и твёрдый по содержанию, как кулак в лайковой перчатке. Это и есть «положительный герой» – человек, на которого хочется быть похожим.

Почему мы назвали эту модель «лидер»? Лидер должен сочетать в себе два качества: за ним хотят и идут люди, и он заботится о последователях. И девизом таких переговорщиков будет «достигать своих интересов, не ущемляя интересы других», в отличии от «танка», который может достигнуть свои интересы, совершенно не думая о других. Лидер быстрее и с меньшими затратами достигает своих целей по нескольким причинам. Во-первых, он лучше видит и понимает свои интересы, способен оценивать, где и за что можно побороться. Во-вторых, он способен шире видеть ситуацию, взглянуть на неё глазами оппонента и делать свою картину мира более адекватной. В-третьих, лидер не доказывает, он аргументирует, при этом использует только твердые аргументы.

 Свою модель, и, соответственно, свои зоны развития, можно определить по таблице:

Таблица 3. «Признаки 4-х моделей поведения в переговорах»

 

«Подросток»

«Робость»

«Танк»

«Лидер»

Речь

Громкая,  отрывистая: «Эй.. стой», «Дай сюда…»

Тихая, неуверенная:

«Вы не будете возражать…», «Ничего, если я…», «Можно мне сказать…»

Громкая, повелительный тон (язык боя):

«Должны», «будете», «обязаны»

Четкая, ясная, конкретная: «Я хочу…», «У меня есть…», «Я готов…»

Глаза

Бегающий взгляд

Опущены

«Сверлящий взгляд»

Прямой взгляд

Тело

Сутулость, активная жестикуляция.

Скованные действия, сутулость.

Кулаки сжаты, скулы напряжены, подбородок вверх, активная жестикуляция.

Плечи расправлены, естественная жестикуляция.

Жизненная позиция

«Мне на все наплевать», «Что бы делать, чтобы ничего не делать»

«Я виноват», легко поддаётся убеждению, вежлив и любезен.

«Не спорьте со мной! Себе дороже!» Существует два мнение: одно моё, а второе неверное.

«Я знаю свои интересы». Готов выслушать других и учесть их пожелания.

Ощущения

Обида, ярость, тревога

Тревога, страх, неуверенность, чувство обиды и вины.

Гнев, мстительность, превосходство.

Уверенность, спокойствие, демократичность и самолюбие

Вы себя чувствуете

Ведомым

Ведомым

Ведущим

Равным


Какую бы Вы ни выбрали технику ведения переговоров, она должна отвечать трем критериям:

1. Она должна привести к разумному соглашению.

2. Она должна быть эффективной для дела.

3. Она должна улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами.

 

Давайте рассмотрим каждую из моделей:

«Подросток»:

1.      Как правило, редко приходит к соглашению.

2.      Результатов для дела он не достигает.

3.      С людьми отношения портятся.

«Робкий»:

1.      Как правило, если и приходит к соглашению, то трудно его назвать разумным.

2.      Результаты дела хромают.

3.      Забота об отношениях и о чужих интересах  - его «конёк».

«Танк»:

1.      Достигает соглашения любыми путями. Порой единственная цель в борьбе – это достичь соглашения на своих условиях, сохранив своё доминирующее положение.

2.      А вот результаты дела часто страдают, так как он забывает о долгосрочности отношений и о том, что людям порой гораздо выгоднее прекратить сотрудничество, нежели следовать тем договоренностям, на которые продавил их «танк».

3.      Люди и их интересы для «танка», по большому счёту, не существуют.

«Лидер»:

1.      Он четко видит цель, помнит о выгоде и, если возможно, находит пути взаимодействия с оппонентами.

2.      Дело двигается вперёд.

3.      Отношения с оппонентом развиваются.

Мы видим, что максимального результата добиваются переговорщики, которые в борьбе за выгоду следуют модели «лидера». Для этого важно иметь высокую мотивацию на достижение результата и при этом быть максимально корректным.



[1] Адизес И. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные. М.: Издательство «Альпина Паблишер», 2013 г. – с. 44, с. 168  

[2] Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. М.: Издательство «Добрая книга», 2008. – с. 180

[3] Тарасов В.К. Технология жизни: книга для героев. – М.: Издательство «Добрая книга», 2011. – с. 47

[4] Рызов И., Сивожелезов П. Подготовка к «Управленческому Поединку» и сложным переговорам: практ. пособие. М.: Издательство МФПУ «Синергия», 2013 г. – 112 с.

[5] Рызов И., Сивожелезов П. Какой из вас переговорщик. От «танка» до «лидера»: типичные модели поведения во время торга. Журнал «Деловая среда», 2013 г.